Caso: reestructuración de costes en distribución alimentaria
La empresa tenía 42 empleados y tres naves en la zona sur de Madrid. Su problema no era la facturación, que rondaba los 6 millones anuales, sino una estructura de costes fijos que absorbía el 97 % de los ingresos. Cada mes cerraban con pérdidas o con un margen tan fino que cualquier imprevisto lo destruía.
Dedicamos las dos primeras semanas a mapear cada línea de gasto. Descubrimos que el 31 % del coste logístico procedía de rutas redundantes heredadas de una fusión anterior. Otro 12 % se iba en contratos de mantenimiento duplicados entre naves.
Propusimos consolidar operaciones en dos naves, renegociar seis contratos con proveedores logísticos y automatizar la planificación de rutas con un software que ya estaba parcialmente instalado pero sin configurar. La empresa ejecutó los cambios en cinco meses. Al noveno mes, el margen operativo era del 4,8 %, suficiente para financiar la renovación de flota que llevaban tres años posponiendo.
No aportamos tecnología nueva. Reordenamos lo que ya existía. Esa es la diferencia entre consultoría que vende productos y consultoría que resuelve problemas.
